МЕНАЏМЕНТ НА ВАРИЈАЦИИ - ПРЕПОРАКИ ЗА РАБОТОДАВАЧИТЕ

Добивај вести на Viber

Контролингот, во стручната литература, може да се разбере како начин на споредување и воопштување на актуелните резултати со планираните (ние велиме „ACT со PLN“). Оттука, како клучен елемент во контролерскиот извештај е анализа на варијации. КонтролЕрот (controller), а не контролОрот, може да се набљудува и како интерен консултантво компаниите.Имено, тој е личност наречена „советник“, а не извршител, која, треба да ги убеди вработените да изберат правилна насока во компанијата, на начин што, тој, делува преку нив. Тука, морам да истакнам дека особено е важен карактерот на индивидуата – контролер. Најчесто прашање кај бизнис заедницата, осовено во малите и средни компании е: Кој, во суштина ја извршува функцијата - контролинг?

Во насока на ова, јас, понекогаш го елаборирам поимот контролинг, како менаџмент на варијации или со други зборови кажано, тој е алатка за преведување (буквално како од еден јазик на друг) на сметководствените политики во трговските и производни компании, за цели на менаџментот и управата. Од друга страна, моите колеги од престижната Франкфуртска школа и Хајделберг Институтот, со право, ќе речат: „контролингот е маркетинг на сметководството“. Практично, ваквата професија, во компаниите, треба да обезбеди најдобри можни информации и разработка на тие информации за потребите на менаџментот и управата. Начините за тоа, мора да бидат обезбедени од страна на управата. Тоа е успешно, само ако управата се обиде да дизајнира независна функција на контролинг преку оддел или сектор во рамките на компанијата или со користење на т.н. „rent-a-controller“. Да дополнам, како паралела, сум на мисла дека после 9 години активна промоција на ваквата професија со АБИТ, ако истата успееме да ја имплементираме во јавниот (државен) сектор, преку асоцијацијата МКА, можете да замислите, како, тоа убаво ќе се влијае врз зголемувањето на ефикасност, ефективност и економичност во трошењето на јавните финансии. Особено во здравството. Така е во Германија. Од регионот, во Словенија и Хрватска, е одлично имплементирана оваа професија во јавниот (државен) сектор. 

Во една од банките кај нас, се сеќавам, на почетоците од моето работење како контролер, чинам дека беше 2008 година, ја осознав важноста на комуникацијата. Иако, тоа не изгледаше така на прв поглед, всушност, една од основните задачи на контролеротво банката беше да ја унапреди комуникацијата со колегите. Така и се работеше. Ние, како тим, практично бевме насекаде, разговаравме со сите, ги прашуваме останатите за мислење, сугестии, и на крај, ги коментираме во анализите, таквите бројки претходно стекнати преку комуникацијата. Само на тој начин можевме да ја дознававме правата вистина за процесите, кои, се кријат зад резултатите на банката или поединечните сектори во истата. Внимавајте, за управата, најважно е да има добар контролер. Практично, таа врска мора да биде силна. Тоа е така, во најголем број на случаеви. Ако не биде усогласена таквата врска во функција на кооперативност, еден ќе мора да си оди или ќе падне успехот на компанијата на долг рок. Во оваа насока, привлечна за анализа може да биде трилатералата - сопственик, менаџмент и контролер. Исто така, во минатото, работејќи во други истакнати компании, па и од надвор, како “контрлер на лизниг“ сум видел и состојби на контролери во компании, кои, се држат само до менаџерските структури. Тоа е погрешно! Вистинските откритија се наоѓаат во оперативата, на пониските нивоа во компанијата. Би додал, дека никој контролер, па ни оној од Германија ако сакате, нема да може да ги открие „шуплините“ и проблемите, ако претходно не разговара на оперативно ниво, со сите работници. Во Хајделберг, во Форум институтот, научив, што е тоа колегиум и како се менаџира тоа, но од позиција на контролер. Имено, една од најважните задачи на контролерот е моделирање на колегиумот. Подолу, давам сеќавања за тоа искуство.

Имено, еднаш неделно, беше инициран и организиран колегиум од страна на контролерот, на кој, тој имаше можност да ги покаже своите впечатоци, да ги образложи деталите и да одговара на прашања од менаџментот и останатите членови на управата. Домаќинот на таквите настани, беше контролерот, кој прв доаѓаше, и тоа, многу порано од останатите колеги (за да се подготвисо материјали, техника, место за седење и сл.), а последен заминуваше. Во текот на колегиумот, неговиот настап беше силен, би рекол впечатлив, веднаш на почетокот, а потоа следуваше баланс, со плодна и темелна расправа по одделните точки од дневниот ред. Моделирањето на состанокот е една од важните квалификации за ликот на контролер во компанијата. Тој е поттикнувач на кретивност, енерџајзер во текот на состанокот, кој е полн со креативи и ентузијазам, дури и тогаш кога знае дека работите не се добри. Поточно, од мислите кои контролерот ги истура низ кажаните зборови на состанокот, ќе зависи идната стратегија и правецот на движење на компанијата. Најдобар начин за пренос на информациите од страна на контролерите, е тие да се претстават на визуелен пат со слика и графикони. Кога некој ќе каже „гледам“, тој во суштина сака да каже „разбирам“. Очите мора да разберат - ушите сами, не се доволно.

Европската студија заедно со „Frankfurt School of Finance & Management“

На крајот од минатата година, заедно со Франкфуртската школа за финансии и менаџмент (Универзитетот за престижни банкари и финансисти), во Скопје, пред македонските контролери ги презентиравме новите резултати од истражувањето - Европската студија за организација на контролинг во децентрализирани единици - емпириско истражување. Имнено, заедно со уште 6 земји (Австрија, Унгарија, Чешка и Хрватска) меѓу кои, Германија како лидер, македонските контролери, во 2022 година беа дел од проект, преку пополнување на анкетен прашалник, за тоа:

Кои организациски форми на контролингот се најефективни за различни конфигурации на компанијата, нејзините децентрализирани единици и нејзината околина, и како тие можат да се имплементираат во пракса?

Во студијата, учествуваа 246 компании од погоре споменатите земји, во кои, дел беа и  македонските компании. Од учесниците, најголем процент беа од финансиски и осигурителни компании, со 10,6 отсто; потоа следуваа фабриките од автомобилската индустрија со 9,3 отсто; ИТ компаниите 7,7 отсто; компаниите од малопродажба (Retail) со 7,3 отсто; компаниите за транспорт и логистика со 6,9 отсто, останати 23,2 отсто и т.н. 

Целта на оваа научна студија беше да се добие увид во организацијата на контролинготна децентрализираните единици, во пракса и да се испитаат факторите на влијание, кои,  значително се наметнуваат врз организацискиот дизајн на контролингот на децентрализираните единици. Како што се: деловно опкружување (технологија, конкуренција и пазар), интернационализација, разновидност на производи и стратегија. Исто така, со студијата се направи испитување на формите на контролингот на децентрализираните единици, како што се: децентрализација или централизација на одлуките во контролингот, стандардизација, дигитализација и информативна асиметрија помеѓу централниот контролинг  и децентрализираната контролна единица.

Дел од основните резултати на европската студија, беа вакви:

Прво, компаниите и нивните децентрализирани единици работат во средина на т.н. ННСД (Нестабилност, Несигурност, Сложеност и Двосмисленост). Ако го погледнеме опкружувањето на анкетираните компании и нивните децентрализирани единици, ќе видиме дека мнозинството работат во средина на ННСД во однос на димензиите на конкуренцијата (50 отсто), пазарот (44 отсто) и технологијата (53 отсто). Според тоа, овие компании се соочуваат со силна или многу силна комплексна средина, која бара одреден степен на флексибилност од нив за да можат да опстанат во глобалната конкуренција.

Второ, има голем број на децентрализирани единици во големите компании. 38отсто од одговорните компании во моментов имаат повеќе од 5 децентрализирани единици. Ова особено се однесува на поголемите компании кои воведуваат децентрализирани единици, како што се деловните единици, со цел да можат по-флексибилно да реагираат на промените и да постигнат подобро управување во контролингот отколку што би било случај со целокупно ниво на компанија или група. Помалите компании, пак, имаат тенденција да основаат помалку децентрализирани единици, бидејќи брзото приспособување на новите услови на животната средина и посоодветното управување во контролингот се поверојатно поради големината и близината на централното управување со оперативните единици.

Трето, разновидност на производи/услуги во децентрализираните единици. Иако повеќето компании веќе имаат неколку децентрализирани единици во однос на нивната големина, сепак е случај дека само околу половина (43отсто) од овие единици сепак управуваат со повеќе од пет класи на производи/услуги. Децентрализираните единици кои имаат одговорност само за една (11отсто) или две класи на производи/услуги (15отсто) се поретки во пракса. Ова сугерира дека компаниите се обидуваат да ги здружат своите производи и услуги што е можно поразумно во неколку децентрализирани единици.

Четврто, стратешките одлуки обично сè уште се носат во седиштето. Во однос на распределбата на овластувањата за одлучување помеѓу централата и децентрализираните единици, забележливо е дека стратешките одлуки како што се:развојот на нови деловни области (65 отсто); планирањето на инвестиции за проширување (55 отсто); планирањето на финансирањето на проектните програми (54 отсто) и развојот на нови производи и услуги (43 отсто); се одвиваат претежно во главните канцеларии.

Спротивно на тоа, одлуките од по-оперативна природа или од подредена стратешка природа, како што се: дизајнот на работни текови и процеси (51 отсто); изборот и склучувањето договори со клиентите (48 отсто); вработувањето и отпуштањето на вработени (45 отсто)и изборот и пуштањето во работа на добавувачите  (40 отсто); спаѓаат во надлежностите за одлучување на децентрализираните единици.  Ова покажува дека компаниите навистина децентрализираат голем дел од оперативниот фокус и некои стратешки аспекти, но не им даваат слобода на нивните децентрализирани единици да се справат со стратешките прашања што ја засегаат целата компанија, и покрај брзо менување на околината и барањата за флексибилност што произлегуваат од тоа.

За цели на развој во професијата, како препораки за работодавачите, кои ќе бидат во позиција да избираат член во тимот задолжен за позицијата – контролер, ги давам следниве: (1) треба да се очекува контролерот да биде спремен на континуирано учење и запознавање со новитетите кои се случуваат во таа област; (2) неговата перцепција, исто, зависи и од неговата способност за слушање на останатите, усвојување на нови информации и отстранување на стари знаења; (3) трета, а многу важна особина на контролерот е ставот спрема останатите личности во компанијата; (4) лесна способност за воспоставување на контакти односно создавање на пријателство; (5) освен специфичните контролерски знаења, контролерите мора добро да познаваат: сметководство, организација, менаџмент, адекватно ниво на информатичка писменост, бизнис психологија и т.н.„меки вештини“ особено во областа на комуникација и презентирачки вештини. 

На крај, сакам да цитирам една мисла од Џек Велч, која, мене, ми беше потребно 9 години за да ја апсолвирам, а вели: „Прифати ја реалноста таква каква што е. Не каква била или каква ти сакаш да биде.“ На ова, го додавам текстот на Џим Рон: „Или ти управуваш со денот, или денот управува со тебе.“

P.S. Во однос на - проблемите на контролерите во децентрализираните единици, стандардизација на контролингот во децентрализираните единици и препораки за акција во пракса, просторот ќе го пополниме во наредната колумна за „Фактор.мк“.

ПРОДОЛЖУВА...

проф. д-р Синиша Наумоски,

Претседател на Академски совет во АБИТ и контролинг професор на германската високообразовна установа ХАЈДЕЛБЕРГ Институт во Скопје