07 Март, 2021
0.0215

Предизвици во управувањето со трошоците – мега трендот „сервитизација“

Објавено во: Колумни 19 Јануари, 2021

Во ек на пишување на учебникот за контролинг, заедно со професорот Роналд Глеих од Франкфуртската школата за финансии и менаџмент (еден од најдобрите универзитети за банкари, финансисти и менаџери во Германија), одлучив да ја наметнам оваа мега тема во западните земји со германско јазично подрачје, како и во САД. Имено, се работи за поимот „servitization” или во превод „сервитизација“ како нов тренд во управувањето со компаниите, особено денес во услови на криза. Оттука, ова писание ќе го посветиме на мега темата за предизвицитево управувањето со трошоците „cost management“.

Менаџерте често донесуваат одлуки во знакот на извичник „!“. Метафорчки кажано, точката претставува одлука, а за да дојдеме до неа се лизгаме низ вертикалниот елемент на знакот. Ваквата симболика на одлуките, или видовите на одлуки во кој упаѓаме се: „последниот пат направивме така...“, „очигледно во нашата дејност на работа мораш така да направиш...“, „ако шефот тоа така го сака, тогаш... па мора да е во право, тој е шеф“. Или на состанок, раководителот прашува „дали е некој против предлогот?“. Кога никој не се јавува, тој заклучува: „сите се согласуваат“. Но, ќе се согласите дека оние вработени кои не кажале „НЕ“ немаат кажано „ДА“. После состанокот, повеќето од нив ќе кажат што навистина мислат, и дека ќе се однесуваат во функција на тоа што го мислат. Во вакви ситуации доаѓа до проблеми кога луѓето ќе почнат да ги спроведуваат одлуките во пракса. Од ова, ќе произлезе дека времето кое е заштедено во процесот на планирање, сега е време потребно за решавање на проблемите. Тоа е многу скапа и непотребна постапка. Скапа во смисла на пари, време и демотивација. 

Друг, типичен симбол за процесот на контролинг е прашалник „?“. Тука, го предлагам прашалникот во смисла на утврување на фактите, откривање што треба да се земе во предвид, пронаоѓање рамнотежа помеѓу оптимизмот и песимизмот, изградба на консензус низ тимска работа и на крај, изработка на пресметка за донесување на одлука за инвестиција, одредување на цена и одлучување - дали да се позајми или да се купи? Во ваква ситуација контролерот треба да биде покрај менаџерот, потсетуваќи го: „Другар успори малку, ајде прво да провериме.“ Со други зборви, можеме да кажеме одлуките мора да се „утврдат“, а не да се „донесат“. Практично, улогата на контролерот е вградена во процесот на утврдување на одлуките. Менаџерот и контролерот се нераздвојни. Тоа е заеднича работа...

Меѓутоа, со поставување на многу прашања контролерот може да отиде предалеку. Тој гледа една алтернатива, после друга, што може да доведе до појава т.н. „анализа-парализа“. Можеби нема да се направат никакви грешки, но нема и ништо да се одлучи. Кај нас, тоа се нарекува „од дрвото не ја гледаш шумата“.  

Понекогаш, особено изминатава година со ковид кризата, луѓето, со право, му дваат забелешки на контролерот, како на пример: „Целото твое планирање само го заменува веќе утврдениот правец, со друг погрешен. Зошто би планирале, кога и така нема да се случи?“... Јас велам, во ред, нека биде така. Но, од грешките може да се учи затоа ми е дозволено да правам грешки. Во спротивност, како можам да учам ако не грешам? Ова е многу важна порака за контролерите и целиот процес на контролинг. Мора на луѓето да им дадете простор да имаат грешки, а со тоа и варијанси. Во спротивно, ако не им дадете, тие секогаш ќе буџетираат од тоа што им е навистина нужно за да играат на сигурно и да прикријат било какви варијанси. 

Денес, светот се наоѓа во фаза на еволуција, и тоа од понуда на производ во понуда на услуга. Тоа, има далекусежни последици за компаниите и нивните бизнис модели. Тука мислам на еволуцијата во поглед на актуелизација на трендовите на сервитизација. Со право, ќе сретнеме во некои писанија дека поимот „сервитизација“ може да се нарече и иновација на деловниот модел во компаниите. Во таа насока, контролингот ќе се соочи со ваквите нови предизвици, особено сега во кризни услови, и тоа токму поради овој т.н. мегатренд во светот. Но, тука се поставува прашањето - какви ќе бидат тие предизвици?   

Ајде да почнеме анализа со потпрашање: дали сме согласни дека кризата со пандемијата силно ја забрза ерата на дигитализација?

ДА, јас воопшто немам сомнежи по тоа прашање. Оттука, денес клинетите, особено оние кои користат нови технологии треба да бараат индивидулани понуди од производствените компании - холиситички понуди на услуги. Поточно, снабдувањето со чист призвод веќе не е доволно, а за да се придвижиме понатаму кон тој нов пристап, треба да се преиспитаат големите компании од производната индустрија, со цел да ја одржи конкурентноста во пост-ковид периодот што следи. Сакам да кажам, мора да се зајакне филозофијата на трендот „сервитизација“.

Како резултат на кризата, која се надевам поминува, се случуваат промени во предлогот на понудата од производствените компании, поточно во нивната понуда централно место не се веќе производите, како порано, туку услугите. Ова значи, големите производни компании во структурата на аутпути, освен традиционалното продавање на производите ги ставаат нивните услуги што ги нудат за клиентите, и тоа сè повеќе како централна компонента на бизнисот. Да бидеме јасни, во фокусот на иднината на компаниите кои се производители повеќе нема да биде вистинскиот производ, туку тоа ќе биде поддршката на клиентите. Тоа се новите пос-ковид цели на светските производни компании. Имено, ваквите тези ги влечам од писанијата на реномираната пошта „ДХЛ“ во истражувањата наменети за идните текови на односување на нивните клинети - производствени компании.

Да појаснам, сервитизацијата во стручните часописи на запоно-еворпските земји е објаснета како нов тренд на одвивање, кој се карактеризира со тоа дека се повеќе снабдувачи се трансформираат од производители на чисти производи во даватели на услуги. Оттука, на многу јасен начин таа мега тренд појава опишува промена од конвенционалните индивидуални понуди на услуги во сложени пакети на услуги. За таа цел, ќе го споменам примерот кој го сретнав во истражувањето на претседателот на меѓународната контролинг асоцијација (ICV) проф. д-р Хајмо (од Автрија), и мојот драг пријател, каде тој спомнува за сервитизацијата во компанијата за производство на автомобили „Ролс Ројс“. Имено, таму менаџментот со воведување на понудата по час „Power-by-the-Hour“, со која производителот на автомобили „Ролс Ројс“ направи скок, од тоа да биде чист производител, до тоа да стане давател на услуги. Што значи ова?

Производителот на автомобили „Ролс Ројс“ не ги продава своите мотори, туку неговите клиенти плаќаат часови за соодветната употреба на моторот. Нешто како лизинг форма.

На мисла сум, ваквите современи стојалишта, актуелни во Германија, Австрија и САД, ќе допринесат за промена во начинот на размислување кај македонските производни компаниии. Би дополнил дека пост-ковид процесите на производство во нашите компании ќе бидат под влијание на мега трендот „сервитизација“, сакале ние или не. Тоа е така, бидејќи консолидираноста во понудите (производите и услугите) веќе е актулена, ако се има во предвид дека веќе сме во „online доба“. Од друга страна, ќе биде предизвик за македонските контролери, особено кога ќе мора да ги изучуваат (оние кои се во фабриките) алатките на контролинг во услужниот бизнис, и обратно. Денес, ете затоа, ние на часовите од втората половина на 2020, а особено сега во 2021 година, со колегите од Хајделберг ги засиливме модулите со актуелни сметководствени дебати за политиките на залихи во трговијата (читај: трговските стоки), со особен осврт на политиката на управување со залихите на трговските стоки на мало (по продажни цени), како и комбинацијата со политиките на залихи на големо (по фактурни цени). Ова е така, бидејќи со новите тренодви на воведување на услигите во производните компании ќе се појават нови трошоци за производот, а за таа цел се потребни нови контролинг алатки за контролерите.

Во овој контекст, би имало смисла да се дебатира за дополнителен контролинг пристап т.н. „пост-ковид“ базиран на искуствата на 2020 година, со назив: „трошоци на процесите“. Бидејќи комбинацијата на производи и услуги создава нови деловни модели, контролерот во македонските претпријатија мора да се запознае со новите барања на економијата во однос на пресметките за профитабилноста.

За цели на пост-ковид времето, давам еден друг пристап, во кој, се актуелизира управувањето со сметководството во услугите. Имено, треба македонските стопанственици (претприемачи) во координација со нивните контролери да имаат нов начин на разработка на отворените прашања за управување со трошоците и контролингот во услужните компании, како што се:

-  Дали сè уште има смисла да се поделат трошоците на фиксни и варијабилни трошоци, како и директни и индиректни трошоци?

-  Како ќе се промени структурата на трошоците?

-  Кои алатки за управување со трошоците се соодветни; кои од нив стануваат порелевантни?

-  Што ја поттикнува врската помеѓу трошоците и цената?

-  Дали анализата на профитабилноста и анализата на маргиналните трошоци сепак имаат смисла?

Би заклучил дека овие прашања претставуваат идни предизвици за контролингот на производствените компании кои ќе бидат подложени во контекст на трансформација, и како услужни сервиси воопшто. Управувањето со трошоците се соочува со нови искушенија. Затоа е јасно дека контролингот денес, особено треба да се бори со зголемената неизвесност во македонското стопанство.  

проф. д-р Синиша Наумоски,

директор на АБИТ и сертифициран професор за контролинг на германската високообразовна установа во Скопје - Хајделберг Институт


Можеби ќе ве интересира

Вирусот, банките и копнежот

Вирусот, банките и копнежот

Односите на Русија и Европската Унија во лер

Односите на Русија и Европската Унија во лер

Бугарскиот пасош, остана последната надеж за Македонецот!

Бугарскиот пасош, остана последната надеж за Македонецот!