09 Март, 2021
0.0255

Како да управуваме со стратегијата и целите на компанијата во услови на глобална криза со пандемијата?

Објавено во: Колумни 15 Декември, 2020

Како што обележав во една од претходните мои писанија, денес, кога се повеќе се изразени ризиците за ликвидност во стопанството, станува поважно од сè, компаниите да ги направат своите организациски модели флексибилни. Со тоа, истите тие ќе можат полесно да одговорат на промените на пазарот во услови на ваков кризен периодот. Оттука, компаниите ќе го постигнат тоа со планирање на сценарија и идентификување на проблемите. Последователно на ова, се поставува прашањето: Како?

За таа цел, а во насока да одговориме на погоре поставеното прашање, германските професори сорабтници во Институтот Хајделебрг даваат еден поинаков поглед т.е. современ методолошки концепт за македонските претприемачи под називот „Балансирани мерила на перформанси“ или во светското тело за уредување на контролинг стандадите „ИГЦ - Меѓународната група за контролинг“ популарно е наречен „Balanced Scorecard“.

Слика 1:  УО на IGC генаралното Собрание кое се одржа (за прв пат) во Скопје на 20.05.2017 г. 


Имено, овој инструмент е направен и имплементиран во пракса, со цел да им помогне на компаниите полесно и поуспешно да ги дефинираат стратегиските цели и мисијата на организацијата, а потоа да ги преведе во сет на мерила за перформансите на извршување. Со други зборови кажано, тој претставува пристап кој овозможува управување со работните показатели на целата организација поврзувајќи го делувањето на вработените со стратегијата, визијата и мисијата на компанијата. Во насока на тоа, се поставува второто - КАКО? 

Сега, одам подлабоко во анализата и разјаснувањето на тезите од колегите германци. Да бидам попрецизен, основата на оваа методологија тргнува од гледиштето дека невозможно е да се управува со нешто што не може да се измери, исто така не може да се мери нешто што не може да се опише. Оттука, „Balanced Scorecard“ концептот е методологија за трансформација на стратегиските цели во организациски мерила на перформанси. Практично, професорите од Хајделберг аплицираат стратегиски интегриран систем кој ја поврзува стратегијата на организацијата со оперативните планови за нејзина имплементација. Многу мудро, ќе се согласите со мене. Практично, со оваа системска алатка, на претприемачите т.е. менаџерите на компаниите, на многу едноставен начин им даваме инструмент во рацете кој им е потребен, и тоа, токму денес кога нема јасна или предвидлива состојба во економијата. На овој начин, претприемначите можат да ја имплементираат стратегија и да управуваат со своите цели во услови на криза со пандемијата, а со тоа нивните компании да бидат флексибилни за да можат полесно да одговорат на промените.

Да поентирам: почитувани претприемачи и менаџери, оваа алатка е единствениот добар механизам, па и во кризни ситуации, преку кој, може успешно да планираме сценарија и навремено да ги идентификувме проблемите во компаниите. 

Понатаму, за да бидам појасен во толкувањето на „Balanced Scorecard“ алатката ќе елаборорам еден пример. Но, претходно да подвлечам дека суштината на овој концепт е во следната препорака за македонските претприменачи и менаџери: команиите не треба да ги следат перформансите само преку финансиските индикатори, туку неопходно е да се комбинираат со други т.н. нефинансиски индикатори, кои фактички се фактори кои подоцна се одразуваат во финансиските показатели. Би дополнил, познавањето на „занаетот т.н. Balanced Scorecard“ е токму во ова. Или, ако милувате со други зборови, денес во кризна состојба со пандемијата со Ковид-19, македонските компании треба да се трудат да постигнат балансирана комбинација на сите мерила на перформансите, како финансиски, така и нефинансиски. Јасно е дека оттука произлегува и називот на овој концепт – „Балансирани мерила на перформанси“.

Имено, ако сега направам една паралела со пример, би рекол дека овој концепт на балансирани мерила на перформанси т.е. концептот за „стратегот во компанијата“ претставува исто што и контролната табла во авионот. За време на сложената задача која се однесува на навигација и управување со летот, на пилотот му требаат бројни информации за: висинатата на летање, брзината на летање, оддалеченоста од земјата и воопшто до крајната дестинација, информации за горивото и слични индикатори... Тука, важно е следново: информациите мора да бидат во баланс. Користењето само на една информација може да биде фатално и опасно, како за пилотот, така и за екипажот и патниците на авионот. На сличен начин, денес, особено во ваква кризна ситуација на стопанството, комплексноста на менаџирање на компаниите бара од менаџерите да бидат способни да ги анализираат перформансите во повеќе области истовремено. Доколку нестабилноста се зголемува, работата и стратегиите треба да се приспособуваат почесто. Потребно е редовено прогнозирање на состојбите од страна на менаџментот. 

Ако си има во предивд дека само 40% од македонските компании ги поврзуваат буџетите со стратегиите, а само 30% од менаџерите преземаат акции поврзани со стратегијата, како и тоа дека помалку од 10% од вработените ја разбираат стратегијата, односно голем дел од вработените не разбираат како нивните дневни активности се поврзани со успешната имплеметација на стратегијта, тогаш со право се наметнува потребата за имплементација на алатката „Балансирани мерила на перформанси“ во пракса. Оттука, како чин на мотовација за нашите претприемачи и менаџери, ги давам чекорите за имплементација на ваквата алатка во пракса. Колегите од меѓународната групација за контролинг со седиште во Австрија, препознаваат 6 основни чекори во процесот на воведување на Balanced Scorecard. За цели на читателите на „Фактор“, ги презентирам подолу:

Чекор 1: најнапред ја дефинираме стратешката ориентација на компанијата;

Чекор 2: стратегиите и целите мора да бидат поставени за четирите перспективи на компанијата: финансии, клиенти, внатрешни процеси и луѓе;

Чекор 3: мора да бидат дефинирани „KPI“ - (клучните индикатори за перформаси) или тоа подразбира – Кои од работите во компанијата треба да ги правиме на правилен начин?;

Чекор 4: за секој од „KPI“ (клучните индикатори за перформаси)треба да се усогласиме со целите на компанијата. Во оваа фаза, потребно е секој од претприемачите да се фокусира на поврзување на клучните индикатори за перформасите, со поединечната ЦЕЛ на компанијата. За ова, потребно е повеќе од финансиска вештина;  

Имено, во оваа фаза би рекол дека е нужно да се покаже „занаетот контролинг“ на еден вистински начин. Овде, особено е битен карактерот на контролерот, поточно во оваа фаза се очекува контролерот да биде спремен на континуирано учење и запознавање со новитетите кои се случуваат во компанијата, како и важноста на неговата перцепција која зависи од неговата способност за слушање на останатите и усвојување на нови (актулени) информации.

Чекор 5: презентација на причинско-последичните врски според перспективите на претприемачите и менаџментот; и на крај,

Чекор 6: преземаме мерки за соодветно избраното „KPI“ - (клучен индикатор за перформаси). На пример, ако сме избрале „KPI - Унапредување на вработените преку предизвикувачка позиција во компанијата“, некои од мерките кои треба да ги активираме како акција се: (1) идентификувајте клучни позиции; (2) развивајте програми за развој на вработените и сл.

Друг пример, ако сме избрале „KPI - Лојални купувачи“  и истиот клучен индикатор за перформаси ги поврзиме со следниве цели: (1) испорака на време и (2) задоволство на купувачите. Во тој случај, некои од мерките кои треба да ги активираме како акција се: воведување инструменти за мерење на брзината и времето на испораката на производот или услугата кон клиентот, или пак, воведување на анкетни прашалници за мерење на здоволството на купувачите и т.н.  

проф. д-р Синиша Наумоски,

директор на АБИТ и сертифициран професор за контролинг на германската високообразовна установа во Скопје - Хајделберг Институт


Можеби ќе ве интересира

Горбачов - Човекот со изгубени илузии

Горбачов - Човекот со изгубени илузии

Вирусот, банките и копнежот

Вирусот, банките и копнежот

Односите на Русија и Европската Унија во лер

Односите на Русија и Европската Унија во лер